Netzwerkgestaltung

Erhebung der Nachhaltigkeit innovativer Netzwerkstrukturen und -prozesse

Seit längerer Zeit sind innovative Gesundheitsprogramme und neue Versorgungsformen wie Integrierte Versorgung, Disease-Management-Programme oder Selektivverträge in der Gesetzgebung festzustellen. Diese fördern Netzwerkstrukturen im Gesundheitswesen. Als Gründe für eine angestrebte stärkere Vernetzung kann im deutschen Gesundheitssystem die starre Sektoralisierung, insbesondere zwischen ambulanter und stationärer Versorgung, gesehen werden. Undefinierte Aufgabenzuteilungen und mangelnde Absprachen sowie Versorgungsbrüche führen zu Über-, Unter- und Fehlversorgung. [2] Daher gibt es insbesondere an den Schnittstellen ein beträchtliches Potenzial zur Erhöhung von Effizienz und Effektivität im Gesundheitswesen. [4]

Die mit dem Wettbewerb GeDiReMo angestrebte Vernetzung von präventiven, kurativen und sozialen (Gesundheits-) Dienstleistungen gibt die Möglichkeit neuer Modelle der Wertschöpfung. Es entstehen vernetzte Dienstleistungen durch die Koordination und Kooperation aller Akteure in einem Wertnetz, die für Kunden und Patienten einen Mehrwert darstellen. In solchen Wertnetzen sind die zentralen Aufgaben der Aufbau und die Pflege des Netzwerks (Moderation), die Promotion des Netzwerks gegenüber seiner Umwelt sowie die Einrichtung einer entsprechenden Governance- und Infrastruktur. [3][6]

Um das Netzwerkmanagement sinnvoll und effektiv zu gestalten, ist die Analyse von Netzwerkstrukturen und –prozessen sowie die Gestaltung der informationstechnischen Infrastruktur zur Unterstützung der Zusammenarbeit unerlässlich. Wir erforschen, wie Leistungen in innovativen Dienstleistungsnetzwerken möglichst effektiv, produktiv und nachhaltig erbracht werden, wie sich Nutzen und Qualität vernetzter Leistungsangebote erhöhen lassen sowie, ob es einen Zusammenhang zwischen der Art der Zusammenarbeit von unterschiedlichen Akteuren und der Reife und Erfahrung des regionalen Netzwerks gibt.

Durch die Analyse der Netzwerkgestaltung wurden in Anlehnung an Becker et al. (2009) vier Reifegradmodelle entwickelt. Die Domäne „Netzwerke/ Vernetzung“ wurde auf Basis einer Literaturrecherche in die übergeordneten Dimensionen „Moderation“, „Governance“, „Promotion“ und „Infrastruktur“ strukturiert.[1]

Warum sind Netzwerke die überlegene Versorgungsform?

Langfristiger Zusammenschluss führt zu besserer Erreichung gemeinsamer Ziele

Die wesentlichen Eigenschaften eines organisierten Netzwerks sind:

  • es hat mindestens drei Akteure
  • Mitglieder stehen ggf. im Wettbewerb zueinander
  • das Netzwerk hat eine Identität
  • Mitglieder verwerten und/oder schaffen neue Ressourcen

Potenziale und Vorteile von Netzwerkarbeit:

  • Qualitätssteigerung der Präventions- und Gesundheitsdienstleistungen durch starke Zusammenarbeit unterschiedlicher Akteure und die Abstimmung zwischen den Leistungsangeboten
  • Gleichzeitige Kostenreduktion der Akteure für die regionale Gesundheitsversorgung
  • Entstehung von Synergieeffekten durch eine gemeinsame Nutzung von Ressourcen wie Zeit, Personal und Finanzmitteln – hierdurch kommt es zu einer Effizienzsteigerung der eigenen Organisation
  • Das individuelle Risiko für den einzelnen Akteur reduziert sich durch eine Verteilung des unternehmerischen Risikos auf alle Netzwerkmitglieder
  • Durch die Aufteilung von Kosten für die gemeinschaftliche Leistungserbringung und Informationsbeschaffung ergeben sich Kostensenkungen bei den einzelnen Netzwerkmitgliedern – diese Erleichterung kann an die Kunden weitergegeben werden
  • Wissenszuwachs und Kompetenzgewinn bei den einzelnen Netzwerkmitgliedern durch den Austausch sowie das interorganisationale Lernen im Netzwerk
  • Der partnerschaftliche Zusammenschluss von etablierten Netzwerkmitgliedern führt sowohl zu einer Verbesserung des Images einzelner Akteure als auch der Außenwahrnehmung - insbesondere von potenziellen Kunden
  • Einzelne Organisationen haben durch das Netzwerk einen leichteren Zugang zum Markt – dies führt zu einer Senkung von Markteintrittsbarrieren und somit entstehen Wettbewerbsvorteile
  • Die Leistungserbringung profitiert von Vertrauensbeziehungen und einer gemeinsamen Kultur der Netzwerkmitglieder – als Folge daraus profitiert auch der Kunde bzw. Patient
  • Im Verbund wird eine größere Service- und Angebotsvielfalt geschaffen, die Marktvorteile für die Netzwerkmitglieder mit sich bringt und sich positiv auf die Kunden bzw. Patienten auswirkt
  • Netzwerke schaffen Anreize für das Lernen und Verbreiten von Informationen und begünstigen damit eine schnellere Umsetzung von Ideen und Innovationen.

Welche Strukturen und Prozesse sind für eine nachhaltige und erfolgreiche Ausgestaltung von Netzwerken erforderlich?

Für eine erfolgreiche Entwicklung und Etablierung des Netzwerkes ist es wichtig, die richtigen Ressourcen und Kompetenzen, die für eine erfolgreiche Netzwerkarbeit benötigt werden, einzusetzen, als auch die richtigen Strukturen und Prozesse zu definieren. Diese Aufgabe obliegt dem Netzwerkmanagement.

Um dieses erfolgreich gestalten zu können erfordert es Konzepte, Maßnahmen und Ressourcen entlang von vier zentralen Funktionen: Moderation, Promotion, Infrastruktur und Governance. Jede dieser Funktionen verfolgt ihrer Rolle entsprechend vorher definierte Ziele und agiert auf unterschiedlichen Ebenen. Ein harmonisches Zusammenspiel dieser Aufgabenbereiche ist wichtig für den nachhaltigen Erfolg des Netzwerks.

Netzwerkmoderation

Die Moderation spielt eine zentrale Rolle im Netzwerkmanagement und wird je nach Rechtsform des Netzwerks von der operativen Netzwerksteuerung, bspw. von der Geschäftsführung, übernommen. Die Netzwerkmoderation unterstützt die gemeinschaftliche Leistungserbringung im Netzwerk durch verschiedene Dienstleistungen für die Netzwerkmitglieder (Netzwerkservices) und schafft dadurch einen bedeutenden Wertschöpfungsbeitrag. [9]

 

Die wichtigsten Aufgaben umfassen:

  • Unterstützung der Partner beim Aufbau von Organisationsstrukturen, bspw. Definitionen von Rollen und Verantwortlichkeiten
  • Unterstützung und Überwachung des Entwicklungsprozesses des Netzwerks sowie Einleitung von Schwerpunktmaßnahmen zur gezielten Weiterentwicklung
  • Systematisierung, Kontrolle und kontinuierliche Verbesserung der Netzwerkarbeit
  • Steuerung der netzinternen Kommunikation und Koordination, bspw. Sicherstellung eines aktiven Wissensaustausches durch geeignete Maßnahmen (z.B. regelmäßige Treffen)
  • Vermittlung zwischen den verschiedenen Interessen aller Parteien, Auflösen von Interessenkonflikten und Balancieren von Machtverhältnissen
  • Etablierung einer wertstiftenden Netzwerkkultur zur Verbesserung der Qualität der Beziehung sowie zur Förderung von Vertrauen zwischen den einzelnen Netzwerkmitgliedern
  • Angebot von Dienstleistungen für die Netzwerkmitglieder zur Förderung der Zusammenarbeit und Innovationsbestrebungen im Netzwerk

 Netzwerkpromotion

Eine weitere zentrale Funktion des Netzwerkmanagements stellt die Promotion dar. Sie schließt alle Aktivitäten ein, die sich auf die Zusammensetzung bzw. den positiven Ausbau sowie die Förderung eines Netzwerks beziehen. Ein Beispiel hierfür ist die Verwaltung und Weiterentwicklung der Netzwerkzusammensetzung sowie die vertragliche Ausgestaltung der Be­ziehungen zu den einzelnen Netzwerkmitgliedern.[8]

Die zentralen Aufgaben beinhalten:

  • Zielgruppendefinition der Netzwerkmitglieder zur Deckung der erforderlichen Kapazitäten und Kompetenzen im Netzwerk
  • Festlegung einer geeigneten Netzwerkgröße, welche für den Erfolg und die Etablierung einer gemeinsamen Kultur des Netzwerks förderlich ist
  • Bekanntheits- und Attraktivitätssteigerung des Netzwerks durch Aufzeigen des Nutzenversprechens sowie der Nachhaltigkeit nach außen und Ansprache geeigneter Kandidaten (z.B. auf Messen)
  • Operatives Vertragsmanagement, d.h. Aufsetzen von Verträgen, Zusicherung von Leistungen (Netzwerkservices) und Bestimmung von Gegenleistungen (Gebühren für die Netzwerkservices).
  • Kommunikation mit externen Interessengruppen (z.B. Fördermittelgeber, Politiker, Kunden) mit dem Ziel einer positiven Beeinflussung der Netzwerkrahmenbedingungen

 Netzwerkinfrastruktur

Die Infrastruktur umfasst alle Maßnahmen, die für den physischen und informellen Aufbau und Betrieb des Netzwerkes Voraussetzung sind. Ziel der Netzwerkinfrastruktur ist die Förderung eines effizienten und effektiven Umgangs mit der Ressource Wissen. Durch die Einflussnahme der Digitalisierung im Gesundheitswesen werden Informationstechnologien wie elektronische Gesundheitsakten, Gesundheits-Apps und sogenannte Wearables immer bedeutsamer.[3][8]

Die wichtigsten Aufgaben umfassen:

  • Beschaffungsvorgänge im Allgemeinen, insbesondere Anschaffung von geeigneten Informations- und Kommunikationstechnologien zur Unterstützung der Netzwerkarbeit
  • Betrieb einer geeigneten Informations- und Kommunikationsplattform für den kontinuierlichen Austausch und die Generierung von Synergien (z.B. gemeinsam genutzte Kapazitäten über digitale Plattformen)
  • Allgemeine Verwaltung der Finanzen für das Netzwerk (z.B. Aufteilung der Kosten für Informationstechnologien, Räumlichkeiten, Personal) und das Netzwerkmanagement (u.a. Kosten für die Suche nach geeigneten Netzwerkmitgliedern sowie deren Auswahl)
  • Management des im Netzwerk geschaffenen intellektuellen Eigentums durch eine Wissensdatenbank
  • Aufzeigen des Wertbeitrags der eingesetzten IT-Plattformen/-technologien

Netzwerkgovernance

Auch die Netzwerkgovernance nimmt vergleichbar zur Netzwerkmoderation eine zentrale, steuernde Rolle ein. Sie umfasst den bewussten Einsatz von formellen und informellen Regelungen und Steuerungsmechanismen zur Koordination und Kontrolle der gemeinsamen Leistungserbringung im Netzwerk, um vereinbarte Netzwerkziele zu erreichen. Formelle Governance stellt die Ausgestaltung der Rechte und Pflichten der Mitglieder sowie Regelungen zur Netzwerkkoordination dar. Informelle Governance meint die soziale Praxis, bspw. den Vertrauensaufbau oder die Bildung von Kontroll- und Sanktionsmechanismen durch Einflussnahme und Macht. [5][7]

Die wichtigsten Aufgaben umfassen:

  • Festlegung einer gemeinschaftlichen Vision/Strategie für das Netzwerk sowie konkreter Netzwerkziele bezüglich der gemeinschaftlichen Leistungserbringung (u.a. Markpositionierung) und Formulierung von Maßnahmen zur Zielerreichung
  • Etablierung von Entscheidungsgremien (Gesellschaf­terversammlung), deren Beziehungen zueinander und Verteilung der Befugnisse
  • Kontinuierliches Überwachen der Zielerreichung von im Voraus definierten Netzwerkzielen durch geeignete Erfolgskennzahlen
  • Strategische Bestimmung zu realisierender Projekte und Sicherstellung der nachhaltigen Finanzierung der Netzwerkarbeit
  • Definition, Umsetzung und kontinuierliche Weiterentwicklung von grundsätzlichen Regeln für die Zusammenarbeit im Netzwerk (z.B. Kommunikationsstrukturen, Entscheidungsfindungsprozesse)
  • Implementierung eines Anreizsystems, um ein regel- und zielkonformes Verhalten der Netzwerkmitglieder zu fördern und Kontrolle der Einhaltung dieser Regelungen sowie Definition und Umsetzung von Maßnahmen für den Fall einer Nichteinhaltung
  • Festlegung der rechtsformabhängigen Organisationseinheiten inkl. der Gesellschaftsverträge, der Bestimmung von Rechnungslegungsvorschriften und der Zuweisung von Verantwortlichkeiten innerhalb des Netzwerks
  • Verteilung von Netzwerk-Ressourcen auf die Mitglieder und Förderung der gegenseitigen Unterstützung von Netzwerkmitgliedern sowie Vermeidung und Auflösung von Konflikten
  • Beziehungspflege zu externen Interessengruppen (z.B. regionale Behörden) zur positiven Beeinflussung der Rahmenbedingungen des Netzwerks (z.B. Markt)

Wie kann man Fähigkeiten zur effizienten und effektiven Steuerung von Netzwerken schrittweise aufbauen und kontinuierlich verbessern?

Die Grundidee des Reifegradmodellansatzes

Um eine gute Funktionalität eines Netzwerks zu erreichen, müssen Strukturen und Prozesse erstellt und Ziele, Verantwortlichkeiten sowie Maßnahmen definiert werden. Fachliches Wissen, systematische Herangehensweisen sowie gute organisationale Fähigkeiten sind für den Aufbau und eine kontinuierliche Verbesserung relevanter Netzwerkfähigkeiten notwendig.

Ein adäquates Werkzeug für eine schrittweise (Weiter-)Entwicklung organisationaler Fähigkeiten stellen Reifegradmodelle dar. Die grundsätzliche Vorgehensweise bei solchen Modellen ist folgendermaßen:

  • Zuerst werden die wichtigsten Aufgaben für das betrachtete Anwendungsgebiet (z.B. Netzwerkmanagement) i.d.R. auf Basis einer Kombination aus Literaturrecherche und Expertengesprächen identifiziert (individuell nach Branche)
  • Des Weiteren werden die Entwicklungsstufen (sog. Reifegrade) für die Aufgaben auf Basis theoretischer Überlegungen und Expertendiskussionen festgelegt (z.B. ad-hoc, funktional, definiert, optimiert) - jede Aufgabe erfordert bestimmte Fähigkeiten
  • Nach der Bestimmung der zentralen Aufgaben sowie ihrer Entwicklungsstufen können daraufhin Anforderungen zur erfolgreichen Bewältigung dieser Aufgaben festgelegt und in die Entwicklungsstufen eingeordnet werden – zum Erreichen der nächst höheren Reifegradstufe müssen zusätzliche aufgabenspezifische Anforderungen erfüllt werden
  • Es können erforderliche Maßnahmen für eine schrittweise Verbesserung der Fähigkeiten durch den Abgleich von Ist- und Soll-Fähigkeiten abgeleitet werden

Folgende Abbildung zeigt einen beispielhaften Aufbau eines Reifegradmodells. Durch die Aufgaben bzw. Dimensionen (linke Spalte) und die Reifegrade (oberste Zeile) wird somit das Reifegradmodell aufgespannt – eine übersichtliche Tabelle auf der man mit steigender Reife von links nach rechts wandert.

Abbildung - Aufbau eines Reifegradmodells

Mit Hilfe des Reifegradmodells kann zunächst eine Bestandsaufnahme der Netzwerkfähigkeiten durchgeführt und dokumentiert werden (Ist-Fähigkeiten). Durch einen anschließenden Abgleich der Ist-Fähigkeiten mit der nächst höheren Entwicklungsstufe (Soll-Fähigkeiten) können Verbesserungsmaßnahmen zur Erreichung der höheren Reifegrade abgeleitet werden. Außerdem kann das Reifegradmodell auch für einen systematischen Vergleich verschiedener Organisationen/Objekte in Bezug auf vorher definierte Fähigkeiten bzw. Aufgaben eingesetzt werden, um so einen Leistungsvergleich anzustellen. Dieser Reifegradmodellansatz bietet sich ebenfalls zum Einsatz im Kontext von Netzwerkmanagement an.

Die erarbeiteten Reifegradmodelle für Netzwerkmanagement für die Dimensionen Netzwerkmoderation, Netzwerkpromotion, Netzwerkinfrastruktur sowie Netzwerkgovernance stehen  hier zum Download bereit.

Themenspezifische Literatur

[1] Becker, J., R. Knackstedt, and J. Pöppelbuß, "Developing Maturity Models for IT Management", Business & Information Systems Engineering, 1(3), 2009, pp. 213–222.

[2] Bönisch, S., Was bringt Vernetzung im Gesundheitswesen, Springer Fachmedien Wiesbaden, Wiesbaden, 2017.

[3] Ganz, W., J. Kramer, A. Rößner, T. Eymann, and A. Völkl, "Entwicklung von Geschäftsmodellen für Dienstleistungsnetzwerke im Gesundheitsbereich", in Pfannstiel M., Rasche C., Mehlich H. (2016) - Dienstleistungsmanagement im Krankenhaus.

[4] Gerlach, F., D. Schaeffer, W. Greiner, P. Thürmann, E. Wille, M. Haubitz, and G. Thüsing, Sachverständigenrat zur Begutachtung der Entwicklung im Gesundheitswesen: Wettbewerb an der Schnittstelle zwischen ambulanter und stationärer Gesundheitsversorgung, 2012.

[5] Milward, H.B. and K.G. Provan, A manager's guide to choosing and using collaborative networks, IBM Center for the Business of Government, [Washington, DC], 2006.

[6] Porter, M.E., Competitive advantage: Creating and sustaining superior performance ; with a new introduction.

[7] Provan, K.G. and P. Kenis, "Modes of Network Governance: Structure, Management, and Effectiveness", Journal of Public Administration Research and Theory, 18(2), 2007, pp. 229–252.

[8] Stabell, C.B. and Ø.D. Fjeldstad, "Configuring value for competitive advantage: On chains, shops, and networks", Strategic Management Journal, 19(5), 1998, pp. 413–437.

[9] Woratschek, H., Roth, S. und Schafmeister, G., "Dienstleistungscontrolling unter Berücksichtigung verschiedener Wertschöpfungskonfigurationen: Eine Analyse am Beispiel der Balanced Scorecard", in Bruhn, M. und Stauss, B. (Hrsg.): Dienstleistungscontrolling.